Un modelo mental deja de ser individual cuando el grupo lo enseña a cada nuevo integrante como «la forma correcta» de actuar. Así un paradigma se vuelve cultura… aunque nadie recuerde ya por qué.
Un paradigma o modelo mental empieza en la cabeza de alguien, pero rara vez se queda ahí. En cuanto un grupo lo comparte y se lo transmite a los que llegan después, deja de ser una opinión y se convierte en algo mucho más poderoso: cultura.
El psicólogo organizacional Edgar Schein —recogido por Fredy Kofman en Metamanagement, una de las lecturas de referencia del curso— define la cultura como un patrón de supuestos básicos compartidos. El grupo los aprendió al resolver sus problemas, funcionaron lo bastante bien como para darlos por válidos y, por eso, se enseñan a los nuevos miembros.
Cultura es «un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió… y que se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas».
La cultura no es lo que está escrito en los manuales ni el discurso oficial. Es el nivel profundo y tácito: los supuestos que nadie enuncia porque parecen «lo obvio». Casi siempre son invisibles para quien vive dentro de ellos —como el agua para el pez.
La idea se trabaja en la Clase 1, cuando se discute cómo los paradigmas se inducen socialmente. El experimento que sigue es la forma más gráfica de verlo.
Es uno de esos relatos que circulan en cursos de management y psicología. Sirve para entender, en cuatro pasos, cómo una norma se instala en un grupo y sobrevive a su propia razón de ser.
Cinco monos en una jaula. En el centro, una escalera; en lo alto, un racimo de plátanos a la vista de todos. La tentación es evidente.
En la variante proyectada en clase 4, cada vez que un mono sube por los plátanos, los que permanecen abajo reciben agua helada; el que sube no es mojado. La reacción del grupo frena los siguientes intentos (Clase 4 · 01:02:49). El castigo es colectivo, no individual: por eso el grupo entero aprende a temer la escalera.
Pronto los monos se adelantan al castigo: en cuanto alguno se acerca a la escalera, los demás lo bajan a golpes antes de que suba. La presión social sustituye al chorro de agua.
El investigador desconecta el agua. El castigo ya no existe. Pero la norma sigue vigente: nadie sube, y quien lo intenta recibe su paliza. La regla ya vive por su cuenta.
Identifica tres momentos: el castigo original, la vigilancia del grupo y el instante en que la norma continúa aunque su causa ya no esté presente.
Conviene ser honestos: en su forma popular —con la escalera, el agua fría y los golpes— este es un relato didáctico, no un protocolo de laboratorio replicado al pie de la letra. Se inspira en investigaciones reales sobre transmisión cultural en primates (como los trabajos de G. R. Stephenson en 1967 sobre respuestas aprendidas en el grupo). Lo usamos por su valor de parábola: ilustra con precisión un mecanismo social real.
Aquí llega el giro que de verdad importa. El investigador empieza a reemplazar a los monos originales, uno por uno, por monos nuevos que nunca sintieron el agua fría. Avanza el relevo y observa qué se conserva y qué se pierde:
Los plátanos siguen en lo alto de la escalera y el grifo del agua fría lleva rato cerrado. Releva a los monos de uno en uno y observa qué se conserva y qué se pierde.
Cinco monos aprenden a golpes que subir la escalera por los plátanos desata una ducha de agua helada sobre los que permanecen abajo; el que sube no la recibe, según la variante proyectada en clase 4. El investigador cierra el grifo: ya no hay castigo. Aun así, ninguno vuelve a intentarlo, y si alguno lo intenta, los demás lo bajan a golpes.
➜ La norma nació de un motivo real y compartido: evitar el agua fría.
El primer novato corre hacia los plátanos y recibe una paliza que no comprende. Aprende la norma. Cuando entra el segundo, el primer novato también golpea, aunque él jamás vivió el castigo original. Y así, relevo tras relevo, hasta que ninguno de los cinco monos conoce ya el motivo… pero todos siguen impidiendo que se suba la escalera.
El número de monos que hacen cumplir la norma se mantiene en 5, mientras que el número de monos que conocen su razón cae hasta 0. Un paradigma no se debilita cuando su causa desaparece: se transmite intacto y se vuelve un «aquí las cosas se hacen así» que nadie sabe explicar.
El segundo recurso no repite la historia de los monos. Presenta un experimento social de conformidad: una persona adopta una conducta aparentemente absurda porque el grupo la ejecuta y la normaliza. «Todos lo hacen» empieza a sustituir la explicación.
Distingue qué conducta copia la participante, qué señales sociales actúan como presión y en qué momento la nueva norma puede seguir transmitiéndose sin los integrantes originales.
En las organizaciones, esos «golpes» rara vez son físicos: son la mirada de reproche, el «eso no se hace aquí», el chiste que aísla a quien propone algo distinto. La norma se hereda sin explicación y quien la cuestiona paga un costo social. Reconocer estos modelos mentales compartidos es el primer paso para poder elegirlos en vez de sufrirlos.
Compara ambos recursos: el relato de los monos representa la persistencia de una norma; el experimento humano muestra conformidad observable. Son apoyos didácticos distintos, no evidencia del mismo protocolo.
| En el experimento | Qué representa en la cultura |
|---|---|
| La escalera con plátanos | La conducta tentadora que la norma prohíbe |
| El agua fría | La razón original del castigo (quizá hoy ya no existe) |
| Los golpes del grupo | La presión social que hace cumplir la norma |
| Relevar a los monos | El relevo generacional: los nuevos miembros socializados |
| «Aquí se hacen así» | El paradigma vuelto cultura, sin memoria de su causa |
Ahora demos un paso atrás y ampliemos la escala al máximo. ¿Y si la humanidad entera fuera el grupo de monos, y la norma heredada fuera una forma de pensar?
Durante siglos aprendimos a mirar el mundo con el paradigma reduccionista: dividir cualquier problema en partes cada vez más pequeñas y estudiarlas por separado, con la confianza de que la suma de las partes explica el todo. Nació con buenas razones —Descartes, Newton, la revolución científica— y funcionó tan bien que se enseñó a cada nueva generación como la manera correcta de pensar. Es, en palabras del curso, un metaparadigma transmitido a toda la humanidad.
El problema es el mismo que el de los monos: seguimos «bajándonos de la escalera» —analizando en piezas aisladas— sin preguntarnos si el agua sigue conectada. Damos por sentado el reduccionismo porque «aquí las cosas se piensan así», sin advertir que es solo un modelo entre otros posibles.
El pensamiento sistémico es, precisamente, atreverse a subir la escalera y comprobar si el castigo todavía existe. Hacer visible el paradigma invisible es tarea del pensamiento metacognitivo y crítico, y las herramientas para lograrlo empiezan en las operaciones DSRP.
Según Schein (citado en «Metamanagement»), la cultura de un grupo es fundamentalmente…Schein · Metamanagement (Kofman)
En el experimento de los cinco monos, ¿por qué dejan de subir la escalera aun después de cerrar el grifo del agua fría?
Tras relevar a los cinco monos originales, ninguno vivió el agua fría pero todos impiden subir. Si pudieran explicarlo, dirían…
¿Qué ilustra principalmente el experimento respecto a los paradigmas o modelos mentales?
En el relevo por generaciones, ¿qué termina haciendo un mono recién llegado que nunca sintió el agua?
El curso conecta el experimento con el metaparadigma reduccionista. ¿En qué consiste la analogía?
¿Qué tipo de pensamiento nos permite «ver» un paradigma heredado y preguntarnos por qué seguimos bajándonos de la escalera?Enlaza con /tipos-de-pensamiento