La Compañía Acme se hunde sin entender por qué. Sigamos a sus directivos mientras descienden por el iceberg —de los acontecimientos a los modelos mentales— y descubramos dónde estaba, todo el tiempo, la verdadera palanca.
La Compañía Acme vende equipo industrial de gran calidad, célebre por su diseño innovador y su durabilidad. Sus principales clientes están entre los departamentos de compras más prestigiosos del país; muchos le compran desde hace más de treinta años. Y, sin embargo, a fines de 1992 algo va muy mal.
«Un buen pensador sistémico, sobre todo en un ámbito empresarial, es alguien que puede ver el funcionamiento simultáneo de cuatro niveles: acontecimientos, pautas de conducta, sistemas (estructura) y modelos mentales.»
Los directivos se reúnen para analizar una lista de hechos que los inquieta. Estos son los siete acontecimientos que ponen sobre la mesa —el material en bruto con el que empieza toda historia sistémica:
«La historia de Acme — Los cuatro niveles de una visión sistémica», de Jennifer Kemeny, Michael Goodman y Rick Karash, en Peter Senge et al., La quinta disciplina en la práctica (cap. 16, «Narraciones»); con origen en el Innovation Associates Systems Thinking Course Workbook (Framingham, Massachusetts, 1992). Las citas de esta lección son fieles al texto. Consulta el PDF C-1 en el visor del portal.
El modelo del iceberg dice que sólo una fracción de cualquier situación asoma sobre la superficie. Debajo esperan las tendencias, la estructura que las produce y, en el fondo, las creencias que sostienen todo. Baja nivel por nivel por el caso de Acme: fíjate en la pregunta guía, en lo que verías y en cómo crece el apalancamiento.
Sólo el nivel 1 asoma sobre la superficie: es lo único que la mayoría mira. Baja para ver qué se esconde debajo… y cómo el apalancamiento crece con la profundidad.
Lo que verías en Acme
“Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas. Recordemos a los vendedores que todavía son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.”
— Vicepresidente de marketing, en la reunión de Acme
Qué hicieron
Saltaron directo a las soluciones, una por síntoma: un nuevo sistema para acelerar entregas, capacitación y manuales reeditados contra los errores de facturación, promociones de precios, más entregas especiales, mejores incentivos y reuniones motivacionales «para apremiar a los vendedores».
Resultado
La rentabilidad y las ventas cayeron aún más en los tres trimestres siguientes.
Cuanto más profundo el nivel, mayor el poder para cambiar el comportamiento del sistema… y menos evidente resulta a simple vista.
A fines de 1992 los directivos se reúnen. Cuando termina la presentación, guardan silencio cinco minutos. Luego empiezan a proponer culpables y soluciones, cada quien desde su área:
“Estamos muy lejos de nuestros objetivos de ventas. Recordemos a los vendedores que todavía son responsables de esos objetivos si quieren obtener bonificaciones.”
— Vicepresidente de marketing
“Necesitamos nuevas promociones y precios más bajos. De lo contrario, nos costará reemplazar nuestros viejos clientes por nuevos. Además, quisiera empezar a distribuir fuera de nuestra zona de servicios.”
— Vicepresidente de ventas
“De ninguna manera. No disponemos de fondos. Tendrán que arreglarse con lo que tienen.”
— Gerente general
A estas alturas —observa el caso— muchas organizaciones dejan de analizar el problema para buscar soluciones a toda costa. Eso hizo Acme: instituyó un sistema para acelerar entregas, ordenó capacitación y manuales reeditados contra los errores de facturación, lanzó promociones de precios, permitió más entregas especiales, fijó mejores incentivos y celebró reuniones motivacionales «para apremiar a los vendedores».
Reaccionar a cada acontecimiento por separado es lo natural… y lo de menor apalancamiento. Resultado en Acme: «la rentabilidad y las ventas cayeron aún más en los tres trimestres siguientes». Apagar incendios sueltos sólo mueve el problema de lugar.
Seis meses después vuelven a reunirse. Repiten el ritual de culpar y proponer, hasta que el presidente corta: «Esto no nos llevó a ninguna parte la última vez. Necesitamos un modo diferente de encarar las cosas». El gerente general designa un grupo de trabajo para dejar de enumerar hechos aislados y, en su lugar, seleccionar variables clave y estudiarlas tres o cuatro años atrás. Dos semanas después presenta tres tendencias:
Los problemas de servicio crecen sostenidamente: demoras desde 1989, más errores de facturación desde 1991, personal al límite en 1992.
Constantes en los años 80, caen drásticamente desde 1991 y no muestran indicios de subir.
Cerrar una cuenta nueva lleva hoy más del doble de tiempo que en los 80: +16 % en 1990, +21 % en 1992.
“Las tendencias son peores de lo que pensábamos. Cuando unimos todas las cifras e informes, demuestran que nuestros problemas de servicios han aumentado en los últimos años.”
— Gerente general
Pero hay un límite: «los ejecutivos pronto comprendieron que estas tendencias no indicaban por qué algunas líneas caían mientras otras ascendían. Tampoco sugerían medidas». Ver el patrón permite anticipar en vez de sólo reaccionar, pero todavía no explica la causa.
El gerente general lanza la pregunta que cambia todo: «¿Es posible que estas tendencias se influyan recíprocamente de algún modo que no hemos visto?». Tras una hora examinando y desechando hipótesis, dibujan el diagrama del sistema de ventas de Acme. Recorrámoslo como un bucle:
Cada año Acme fija objetivos de venta; si las ventas quedan por debajo, se usan incentivos y bonificaciones para apremiar a los vendedores.
Para lograrlas prometen servicios especiales: «si el cliente lo quiere color rosa, lo pintamos; si lo quiere a diez kilómetros de nuestra zona, enviamos el camión».
Tantas promesas especiales presionan la producción y el reparto, y «causan estragos en el servicio al cliente».
«Los problemas de servicios pueden surgir durante largo tiempo sin efectos visibles. Pero al fin los clientes llegan a un límite» —un umbral— y dejan de comprar.
La caída dispara aún más presión por cuentas nuevas. El bucle se refuerza a sí mismo: un círculo vicioso.
“Cuanto más nos esforzamos para vender nuestros productos, más ventas perdemos. Es un círculo vicioso.”
— Vicepresidente de marketing
En el vocabulario de dinámica de sistemas, este bucle que se realimenta es una estructura reforzadora con una demora (el retraso entre el mal servicio y la fuga de clientes). El caso no usa esos términos, pero es la misma idea que verás en el modelo del iceberg: la estructura, no la mala suerte, genera el comportamiento.
Acme intenta corregir la estructura: prohíbe ofertas especiales a clientes nuevos y premia recuperar viejos clientes. Y aun así «las cifras de ventas decayeron aún más». ¿Por qué? Porque cada eslabón del ciclo esconde una premisa tácita que nadie había cuestionado. El caso las dibuja como globos de pensamiento:
Los directivos piensa…
“Si presionamos a los vendedores, lo conseguirán.”
Ventas piensa…
“¡Debo compensar por los clientes perdidos! No es sólo mi bonificación: es el futuro de la compañía.”
Ventas piensa…
“Sé que prometo demasiado, pero debemos cumplir. Es una necesidad del cliente.”
Servicios piensa…
“Soy yo quien debe cumplir las promesas de otros. Pero no me quejaré: cerraré el pico y haré lo que pueda.”
El presidente pregunta: «¿Dónde está escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas cuentas?».
“Está escrito en nuestras creencias.”
— Vicepresidente de marketing
Los vendedores asumían que su misión era conseguir clientes nuevos a toda costa. Si en cambio creyeran que su tarea principal era conservar a los viejos clientes, empezarían a cuidar el servicio que los ahuyentaba. Cambiar ese modelo mental —no sólo las reglas— era la verdadera palanca.
El mismo problema se ve distinto según la profundidad a la que mires. Y cuanto más profundo el nivel, mayor el poder para cambiar el sistema —aunque menos evidente resulte a simple vista.
| Nivel | Postura | Apalancamiento | Qué pasó en Acme |
|---|---|---|---|
| 1 · Acontecimientos | Reaccionar | Muy bajo | Una solución por síntoma → todo cayó más. |
| 2 · Pautas de conducta | Anticipar | Medio | Vieron tendencias, pero no qué hacer. |
| 3 · Estructura sistémica | Rediseñar | Alto | Hallaron el círculo vicioso; cambiar reglas solas no bastó. |
| 4 · Modelos mentales | Transformar | Máximo | Cambiaron la premisa raíz → hallaron lo fructífero. |
Al final, Acme reestructuró sus objetivos de ventas, trasladó gente de marketing a un grupo de servicio a la clientela, invirtió en encuestas y en mejorar el reparto, creó un proyecto de calidad de manufactura con más flexibilidad y siguió analizando tendencias y pautas «siempre teniendo en cuenta los sistemas». Eso —y no las reformas precipitadas— fue lo que ayudó a evaluar cuáles intervenciones eran las más fructíferas.
Las etiquetas de postura (reaccionar · anticipar · rediseñar · transformar) son la superposición habitual del modelo del iceberg, no palabras literales del caso. Las usamos para nombrar el tipo de acción que habilita cada nivel.
Este caso es el ejemplo canónico del modelo del iceberg y del pensamiento sistémico. Su moraleja reaparece en los hábitos del pensador sistémico, en especial el de identificar el apalancamiento: el punto donde un cambio pequeño produce una gran mejora suele estar en la estructura y en los modelos mentales, no en los acontecimientos.
Según el caso de Acme, ¿cuáles son —en orden, de la superficie al fondo— los cuatro niveles que ve un buen pensador sistémico?Caso Acme · La quinta disciplina en la práctica
En el primer nivel, los directivos de Acme reaccionaron a cada síntoma por separado (capacitación, promociones, más incentivos, reuniones motivacionales). ¿Qué ocurrió?
¿Qué aporta el nivel de las «pautas de conducta» que el de los acontecimientos no da?
«Cuanto más nos esforzamos para vender, más ventas perdemos.» Esta frase del caso describe, en el tercer nivel, un…Caso Acme · tercer nivel
Al ver la estructura, Acme prohibió las ofertas especiales a clientes nuevos y premió recuperar viejos clientes. Aun así las ventas siguieron cayendo. ¿Por qué?
«¿Dónde está escrito que cuando bajan las ventas debemos compensar la diferencia con nuevas cuentas?» «Está escrito en nuestras creencias.» ¿A qué nivel del iceberg pertenece este diálogo?Caso Acme · cuarto nivel
Según el modelo del iceberg que ilustra el caso, ¿dónde reside el mayor apalancamiento para cambiar el sistema?